Reintegrare il settore bancario nella società: guadagnare e ristabilire la fiducia

Discorso di Sabine Lautenschläger, membro del Comitato esecutivo della BCE e Vicepresidente del Consiglio di vigilanza del Meccanismo di vigilanza unico,
in occasione della settima edizione dell’International Banking Conference, dal titolo “Tomorrow’s bank business model – How far are we from the new equilibrium”, organizzata dall’Università Luigi Bocconi di Milano il 28 settembre 2015

Introduzione

Signore e Signori, stimata platea,

desidero innanzitutto ringraziare per l’invito gli organizzatori di questo convegno, in particolare il Magnifico Rettore Andrea Sironi. Accolgo con grande piacere questa opportunità di riflessione su quello che ritengo attualmente uno dei temi più importanti in campo bancario:

Come possono i banchieri riguadagnare la fiducia persa durante la crisi?

Come reintegrare il settore bancario nella società?

Non vi è dubbio che le banche, i banchieri e l’intero settore stiano attraversando una delle peggiori crisi di fiducia di sempre. Le turbolenze del 2008 e 2009 hanno fortemente pesato sulla perdita di fiducia da parte del pubblico, ma il problema non si è risolto dopo la fase più acuta della crisi. A sette anni di distanza la fiducia nei confronti del settore bancario resta ancora molto bassa.

Numerosi scandali come la manipolazione dei tassi Libor, evasioni fiscali su vasta scala, intermediari finanziari che in maniera fraudolenta conducevano operazioni non autorizzate, irregolarità nella vendita di mutui e onerosi salvataggi di banche a spese dei contribuenti hanno rafforzato la percezione di un diffuso malcostume nel settore bancario.

Ma il clima di diffidenza non investe le sole banche. Gli investitori e la clientela credono meno nel corretto funzionamento del settore bancario e nella capacità delle autorità di vigilanza e regolamentazione di prevenire un’eccessiva assunzione di rischi.

Questa perdita di fiducia nel settore bancario ci deve preoccupare:

  • pregiudica l’adeguato funzionamento delle banche nella riallocazione delle risorse,
  • ostacola la crescita,
  • genera instabilità e crisi onerose.

In uno studio recente Gennaioli e i suoi coautori [1] illustrano il ruolo che riveste la fiducia riveste nell’attività bancaria comparando la finanza alla sanità. L’attività bancaria, come la sanità, è un servizio nel quale si svolgono “transazioni” fra due parti che presentano disparità in termini di informazioni, conoscenze e competenze tecniche. I pazienti si affidano ai medici; gli investitori, come i pazienti, si vorrebbero trovare in buone mani, senza temere che ci si possa approfittare di loro.

Ma come ripristinare la fiducia nel settore bancario? Chi sono i principali attori in questo processo? Basta una riforma dell’assetto di regolamentazione e vigilanza, come intrapresa negli ultimi anni?

Banche, intermediazione e fiducia

Vorrei partire da una semplificazione dell’attività bancaria per spiegare perché vale la pena investire nel recuperare la fiducia. Tradizionalmente la funzione principale di una banca commerciale consiste nell’attrarre depositi da individui che presentano un eccesso di risorse e nell’allocare tali risorse ad attività produttive. Le banche svolgono pertanto tre funzioni principali. In primo luogo forniscono servizi di pagamento e regolamento a famiglie, imprese e altre istituzioni finanziarie. In secondo luogo consentono ai risparmiatori di beneficiare appieno degli investimenti a lungo termine, preservando comunque la possibilità di accedere alla liquidità se necessario. Infine, rispetto ai singoli investitori, le banche sono più efficienti nel valutare e monitorare il merito creditizio dei debitori nonché la loro condotta nei pagamenti.

Assolvendo questi compiti le banche riducono le inefficienze causate da problemi di asimmetria informativa e di incentivo tra risparmiatori e prenditori. È soprattutto attraverso questo canale che le banche creano valore e contribuiscono alla crescita economica.

Tuttavia, sebbene le banche effettuino una valutazione e un monitoraggio del merito creditizio dei prenditori, i risparmiatori possono comunque temere che esse (e i loro dirigenti) non possiedano le competenze necessarie e non si adoperino a sufficienza per tutelare il risparmio. Esistono ancora problemi di asimmetria informativa e di incentivo, ma emergono a nuovi, diversi, livelli: non più tra risparmiatori e prenditori, bensì tra risparmiatori, banchieri e autorità di vigilanza.

Nei rapporti tra le banche e i loro creditori, conflitti di incentivo possono manifestarsi tra dirigenti da una parte (che stabiliscono la strategia della banca, assumono decisioni di investimento e tengono sotto osservazione il rendimento dei progetti di investimento e la condotta dei debitori nei pagamenti) e azionisti e detentori di titoli di debito dall’altra (che finanziano la banca e in ultima istanza assumono i rischi e raccolgono i benefici delle attività da essa svolte).

Problemi di informazione si possono anche generare tra banche collegate da rapporti d’affari o da vulnerabilità collettive a eventi sistemici.

È possibile affrontare i problemi di asimmetria informativa e di incentivo attraverso i contratti, l’azione delle istituzioni e adeguati assetti di regolamentazione e vigilanza. Ma questa è una visione piuttosto astratta e idealizzata. In realtà serve qualcosa in più: la fiducia.

L’analogia con il settore sanitario aiuta a mettere a fuoco questo punto. I pazienti possono perseguire i medici per negligenza. Possono ottenere l’esecuzione del “contratto” da parte del proprio medico. Tuttavia nessun paziente consulterà mai un medico di cui non si fida, malgrado la possibilità di adire le vie legali.

Lo stesso vale per le banche. In generale, i creditori non depositeranno i propri fondi presso un istituto se non confidano nella sua integrità e solidità.

Gli azionisti possono introdurre sistemi di remunerazione per incentivare i dirigenti, di cui non possono monitorare costantemente l’operato. Ma devono anche avere fiducia, poiché non tutte le attività svolte dai dirigenti sono perfettamente inquadrabili in un contratto e, anche se lo fossero, potrebbe essere difficile e richiedere molto tempo ottenere l’esecuzione del contratto incentivante per le vie legali.

A questo punto si potrebbe obiettare che la fiducia è stata essenziale in passato per il settore bancario, ma oggi non lo è più. L’economia e la società hanno subito cambiamenti radicali negli ultimi decenni, che hanno investito anche le banche.

L’innovazione e il progresso tecnologico hanno ridimensionato il ruolo della fiducia in determinate situazioni. L’informatizzazione ha consentito alle banche di servirsi di applicazioni basate sui dati, anziché affidarsi al giudizio degli esperti, per la valutazione del merito creditizio dei prenditori o la determinazione del prezzo dei prodotti finanziari.

La complessità delle banche e della loro attività si è tuttavia notevolmente accresciuta rispetto al passato e questo aumenta l’asimmetria informativa e quindi il bisogno di fiducia. Non è ad esempio infrequente che oggi le banche presentino strutture multiple di controllo a catena operanti in diverse giurisdizioni a livello mondiale. Certi prodotti bancari sono diventati così sofisticati che la maggior parte delle persone non li comprende più a fondo, e a volte neanche i banchieri. Peraltro mi aspetto che AD e consigli di amministrazione si tengano alla larga da prodotti che non capiscono. Oggi le banche sono più complesse da gestire e più difficili da monitorare; coglierne l’attività è più arduo che in passato e i citati problemi di asimmetria informativa e di incentivo sono più rilevanti che mai.

In breve, da sempre la fiducia è essenziale affinché le banche possano operare, promuovere la crescita economica e conferire valore aggiunto alla società. L’attività bancaria si fonda da sempre sulla fiducia.

Cosa fare per ripristinare la fiducia?

In un clima di scarsa fiducia nei confronti delle banche e al loro interno, come restituire un senso di affidabilità?

Il ruolo della riforma della regolamentazione

Innanzitutto, a chi spetta il compito di riconquistare la fiducia?

Sulla scia della crisi sono state apportate modifiche significative all’assetto di regolamentazione e di vigilanza. Sono state introdotte riforme afferenti la regolamentazione sul patrimonio e sulla liquidità, la gestione del rischio, la governance e i regimi di risoluzione. È stata inoltre rafforzata la tutela dei consumatori. L’assetto regolamentare poggia ormai su basi più valide e solide ed è meno vulnerabile all’arbitraggio.

In un panorama ricco di risultati ottenuti, vorrei menzionare un lavoro in particolare. L’anno scorso il Financial Stability Board ha pubblicato una serie di orientamenti sull’interazione fra le autorità di vigilanza e le banche in relazione alla cultura del rischio. L’obiettivo è assistere le autorità di vigilanza nella valutazione della cultura del rischio, individuando un insieme di indicatori o pratiche che possano evidenziare un approccio complessivo sano ed equilibrato. Fra questi figurano l’adozione di una linea di condotta ispirata dai vertici (tone from the top) e altri fattori chiave, quali la responsabilità per il proprio operato, un’efficace comunicazione interna, meccanismi di contraddittorio nel processo decisionale e incentivi per i dipendenti.

Le stesse autorità di vigilanza sono cambiate dopo la crisi. Ora sono più rigorose, più proattive; valutano le banche molto di più in senso olistico. Quest’anno temi quali la governance, la remunerazione e la propensione al rischio figurano fra le massime priorità per ogni autorità di vigilanza.

Nell’ambito del Meccanismo di vigilanza unico (MVU) ci troviamo ad esempio nelle fasi finali di un esame tematico della governance e della propensione al rischio su 123 enti creditizi sottoposti alla nostra vigilanza diretta, che confluirà nella valutazione dell’adeguatezza del capitale e della liquidità per quest’anno.

I primi risultati emersi indicano che una serie di banche, pur soddisfacendo i requisiti nazionali, non abbraccia le migliori pratiche internazionali sotto il profilo della governance. Le nostre principali osservazioni includono esempi di concentrazione di poteri nelle mani di singoli membri del consiglio di amministrazione (ad esempio in quanto rivestono cariche multiple o ruoli di presidenza all’interno dello stesso gruppo), la mancata separazione tra funzioni di gestione del rischio e di audit all’interno di una banca, l’esistenza di asimmetrie informative fra i membri del consiglio di amministrazione e casi in cui quest’ultimo semplicemente non dedica abbastanza tempo a discutere e ponderare singoli problemi. È altresì evidente che alcune banche sono ancora agli inizi per quanto riguarda l’applicazione di un sistema per la determinazione della propensione al rischio e hanno quindi ancora molta strada da fare per assicurarne un’attuazione coerente nell’intera organizzazione.

Tutte queste problematiche riducono la qualità del processo decisionale e la consapevolezza dei rischi all’interno di una banca e possono mascherare se non addirittura incoraggiare il malcostume. Abbiamo quindi tutta l’intenzione di richiedere alle banche di dare un seguito a quanto emerso dal nostro esame.

Ma gli sforzi delle autorità di regolamentazione e di vigilanza sono sufficienti? Bastano regole migliori e più credibili per riuscire a ricostruire la fiducia?

L’analogia finanza-sanità suggerisce una risposta negativa a queste domande. È nelle mani del medico riguadagnare la fiducia del paziente. Allo stesso modo ripristinare la fiducia nel settore bancario richiede l’impegno attivo dei banchieri e dei loro azionisti. Le riforme dell’assetto di regolamentazione e di vigilanza sono necessarie ma non sufficienti per assicurare il risultato.

A mio giudizio, la riforma della regolamentazione e l’azione di vigilanza sono state indispensabili per gettare le fondamenta sulle quali le banche possono riconquistare la fiducia, ma non spetta alle autorità di regolamentazione e di vigilanza il ruolo di protagonisti in questo processo. Sono i banchieri a dover compiere lo sforzo più significativo per restituire un senso di affidabilità; in particolare sono chiamati in causa i dirigenti e i consigli di amministrazione, poiché l’adozione di una linea di condotta ispirata dai vertici e la responsabilità per il proprio operato degli alti dirigenti sono fondamentali per determinare la cultura del rischio di una banca e la condotta del personale. Senza un impegno attivo da parte loro, la società non ricomincerà a credere nelle banche.

Sarà necessario un processo lungo e faticoso. Non basterà una sola misura o iniziativa; servirà una sintesi piuttosto complessa di governance, propensione al rischio, cultura e gestione del rischio, la cui ispirazione viene dal vertice.

Il ruolo delle banche e dei loro azionisti nel ripristinare la fiducia

Cosa devono fare i banchieri per ristabilire la fiducia?

Innanzitutto, i dirigenti degli enti creditizi dovrebbero sviluppare modelli di business sostenibili con una chiara prospettiva di lungo periodo. Molte delle crisi recenti sono scaturite dal fatto che le banche ricercano profitti a breve termine elevati ma rischiosi, anziché rendimenti a lungo termine inferiori ma più stabili. Gli enti creditizi dovrebbero tornare a concentrarsi sulle loro funzioni fondamentali:

  • offrire valide opportunità di investimento ai risparmiatori tutelandoli al tempo stesso dal rischio di liquidità e
  • fornire fondi a coloro che li necessitano, valutando e monitorando il loro merito di credito.

L’intermediazione finanziaria non serve semplicemente a generare profitti, ma sostiene anche la crescita economica e quindi, in definitiva, offre un servizio importante alla collettività.

I significativi mutamenti del contesto economico negli ultimi decenni hanno distolto l’attenzione delle banche da queste funzioni fondamentali. Una gamma più ampia di opportunità di investimento e fonti di finanziamento, la tendenza a una regolamentazione più liberale e un contesto sempre più competitivo sembrano avere indotto le banche a riorientare le priorità verso la massimizzazione dei profitti a breve termine, societari e spesso anche personali. L’abbandono del modello di business “originate to hold” (originare e tenere in portafoglio) per il modello “originate to repackage and sell” (originare, riconfezionare e rivendere), la proverbiale scintilla che ha acceso la miccia della crisi finanziaria, può essere considerato un ottimo esempio di come sia stato perso di vista l’obiettivo di massimizzare il valore a lungo termine.

In secondo luogo, dirigenti e consigli di amministrazione devono mostrare senso di responsabilità e sviluppare la cultura del rischio specifica per la singola banca, consentendole quindi di gestire il rischio in modo da sostenere questa prospettiva di business a lungo termine e promuovere la trasparenza e l’obbligo di rendere conto del proprio operato.

Ogni banca ha bisogno di un solido fondamento culturale, che ne incarni l’essenza e le aspirazioni e tenga conto del suo ruolo di organizzazione orientata al profitto, senza trascurarne la rilevanza per la prosperità delle economie nazionali e per il finanziamento di singoli e imprese.

  • Questo solido fondamento culturale dovrebbe fungere da sistema di valori condiviso da tutta l’organizzazione.
  • Oltre a questo fondamento ogni banca necessita di chiare politiche di assunzione dei rischi che le consentano di raggiungere gli obiettivi di business; al tempo stesso le attività che comportano un’esposizione maggiore rispetto alla sua propensione al rischio devono poter essere individuate e gestite con tempestività.
  • A integrazione di ciò, devono esservi chiari dispositivi di governance che definiscano processi e competenze per l’assunzione delle decisioni, la gestione del rischio, il controllo e l’audit.
  • Infine, una banca ha bisogno di meccanismi di comunicazione ben funzionanti e sistemi informatici che colleghino il processo decisionale, la gestione del rischio e gli organi di controllo, veicolino le informazioni dove sono necessarie e contribuiscano alla consapevolezza e alla trasparenza sugli obiettivi, sulle politiche e sui valori in tutta l’organizzazione.

Cambiare la cultura esistente e il modo in cui un’organizzazione concepisce la propria attività è naturalmente un’impresa impegnativa, soprattutto in un momento in cui l’intero settore bancario deve ripensare in maniera organica i valori che rappresenta e la cultura che vive [2]. Sebbene di recente siano stati fatti passi avanti, la strada da percorrere è ancora lunga. In tale contesto, vedo con favore il continuo impegno dei responsabili delle politiche per stimolare ulteriori progressi in questo ambito. A titolo di esempio, nel maggio di quest’anno i ministri finanziari e i governatori delle banche centrali dei paesi del G7 hanno esortato il Financial Stability Board a iniziare a elaborare un “codice di condotta” bancario per integrare gli orientamenti esistenti.

In terzo luogo, gli alti dirigenti e i consigli di amministrazione delle banche devono creare meccanismi di incentivazione adeguati, includendo anche le politiche di remunerazione, per promuovere le prospettive a lungo termine in seno all’organizzazione. Di recente abbiamo assistito a troppi scandali, troppi abusi, i cui responsabili non sono stati chiamati a rispondere in misura sufficiente. Abbiamo avvertito la riluttanza delle banche a collaborare nelle indagini penali, come pure l’assoluto rifiuto dei gruppi di interesse verso ogni tentativo di modifica delle politiche di remunerazione nel settore bancario.

Riconquistare la fiducia non sarà un’impresa facile. I dirigenti delle banche devono convincere l’opinione pubblica che premieranno i comportamenti socialmente utili, mentre sanzioneranno con misure credibili i comportamenti inammissibili, fino ai vertici [3]. Ma, ciò che più conta, l’opinione pubblica deve poter credere che i manager assumano realmente la responsabilità per la condotta di chi risponde gerarchicamente a loro.

Per riuscire a capovolgere il giudizio dell’opinione pubblica, chi opera in una banca deve credere nel valore di modelli di business sostenibili e di comportamenti etici. La linea di condotta ispirata dai vertici è fondamentale a tal fine; il messaggio da conferire è questo: non tutto ciò che è legale è anche legittimo e la banca intende operare solo in maniera legittima.

Questo può richiedere anche un ampio riesame delle politiche per le risorse umane.

  • Per iniziare l’alta dirigenza potrebbe considerare l’introduzione di nuovi orientamenti per l’assunzione e la formazione, che indichino quali talenti e personalità ricercare e come trasmettere i valori della banca al personale.
  • Si dovrebbe conseguire una combinazione equilibrata di incentivi pecuniari e di altra natura. Il personale dovrebbe percepire compensi ragionevoli e usufruire di possibilità di sviluppo professionale in linea con i comportamenti adottati nel mettere in pratica i valori e la cultura auspicati dalla banca. I sistemi di remunerazione, valutazione delle prestazioni e promozione andrebbero calibrati in modo da premiare attenzione verso la clientela, creazione di valore a lungo termine e solide prassi di gestione dei rischi anziché la ricerca di profitti a breve termine. Un sistema per scoraggiare comportamenti inammissibili potrebbe consistere nell’estendere ulteriormente gli attuali periodi di revoca dei bonus, anche fino a sette anni.
  • Il personale andrebbe posto di fronte a regole chiare in termini di funzioni, responsabilità e integrità, nonché a provvedimenti o misure disciplinari commisurati in caso di violazioni.

Un ultimo non trascurabile elemento sono le aspettative degli azionisti, che rivestono importanza cruciale per ristabilire la fiducia. La loro richiesta di rendimenti più elevati esercita pressioni sulle banche e le induce a intraprendere attività rischiose. Pertanto, ogni sforzo per ripristinare la fiducia sarebbe vano senza un corrispondente cambiamento di mentalità da parte di questi attori. Devono comprendere che tutto ha un costo. Tenendo adeguatamente conto dei rischi, in realtà potrebbero derivare maggiori vantaggi per gli azionisti, se le banche operano con senso di responsabilità e raggiungono un elevato livello di fiducia.

Il ruolo degli interessi personali dei banchieri

Dopo avere individuato le possibili azioni che i banchieri possono intraprendere per ripristinare la fiducia, una questione importante rimane ancora aperta. Perché mai dovrebbero intraprendere queste azioni? È nel loro interesse?

Come ho rilevato in precedenza, la fiducia è essenziale per il funzionamento del settore bancario. Se manca la fiducia le banche non sono in grado di operare adeguatamente, con conseguenze negative per le banche stesse, non solo per gli altri settori dell’economia.

La mancanza di fiducia può avere effetti avversi sugli enti creditizi attraverso vari canali. Innanzitutto è una potenziale fonte di crisi. In genere le crisi determinano una contrazione significativa e spesso durevole dei profitti delle banche, come dimostra ad esempio la marcata flessione dell’indice S&P 500 per il settore. Inoltre, di solito segue una reazione “aggressiva” sul piano della regolamentazione, volta a imbrigliare l’attività bancaria.

Secondariamente, la mancanza di fiducia ha un impatto negativo sulla relazione tra autorità di regolamentazione ed enti creditizi. La loro interazione tende a divenire più antagonistica. Le autorità di regolamentazione sono meno propense ad ascoltare gli interlocutori bancari e a tenere conto del loro punto di vista su come condurre gli affari.

Infine, la scarsa fiducia in alcune banche e in alcuni banchieri si traduce in genere in un giudizio negativo sull’intero settore, che a sua volta ha ricadute sugli affari. La clientela potrebbe diminuire e diventa più difficile assumere talenti. Questo giudizio negativo non si ripercuote solo sulle prospettive di business per le banche, ma anche sullo status dei banchieri, la cui immagine risulta spesso offuscata nella società.

Conclusione

Vorrei ora concludere.

La recente crisi ci ricorda con chiarezza che l’attività bancaria si fonda sulla fiducia.

I cambiamenti radicali del contesto in cui operano le banche dovuti all’innovazione finanziaria e ai progressi tecnologici non hanno certo svilito il ruolo della fiducia per l’attività bancaria. La sua assenza pregiudica pesantemente il funzionamento del settore bancario e impedisce agli enti creditizi di contribuire alla crescita economica. Inoltre, ha effetti avversi sull’operatività e sui profitti delle banche. È nell’interesse collettivo delle banche ripristinare e preservare un alto grado di fiducia sia verso il settore che al suo interno.

Ricostruire la fiducia è un processo lungo e complesso. Implica sicuramente l’impegno delle autorità di regolamentazione e di vigilanza, e molto è stato realizzato su questo fronte.

Ma in definitiva, come illustra l’analogia con la fiducia tra medico e paziente, la parte più gravosa del lavoro incombe soprattutto sulle banche, sugli alti dirigenti, sui consigli di amministrazione e sugli azionisti. C’è ancora molto che possono e dovrebbero fare.



[1]Cfr. Gennaioli, N., Schleifer, A. e Vishny, R.W. (2015), “Money Doctors”, Journal of Finance, vol. 70(1), pagg. 91-114.

[2]Per un approfondimento sul ruolo della cultura nel settore finanziario e sulla sua interazione con gli incentivi monetari nell’influenzare i comportamenti, cfr. Lo, A.W. (2015), “The Gordon Gekko Effect: The Role of Culture in the Financial Industry”, Working Paper dell’NBER, n. 21267.

[3]Sull’importanza di “ripulire” il settore da pratiche e comportamenti negativi per “reintegrare” le banche nella società, cfr. Hartmann, P. (2015), “Financial Reforms in Transition”, in Evanoff, D., Haldane, A. e Kaufman, G. (a cura di), The New International Financial System: Analyzing the Cumulative Impact of Regulatory Reform, World Scientific Publishing, Hackensack (New Jersey).

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